Control de la Gestión Social*

Para la medición de los alcances de los objetivos organizacionales de la gerencia social y la medición del desempeño de los diferentes niveles gerenciales, se viene utilizando de común las tecnologías nacidas de estandarización del trabajo donde los niveles de rendimiento tienen medidas de desempeño que, consecuentes con la producción de bienes, se pueden cuantificar (como el total de atenciones al día, número de matrículas del presente año frente a las del pasado, total de dinero dedicado a los préstamos de vivienda, total de beneficiarios, índices de cobertura y otros tantos indicadores), pero la esencia misma de lo social connota otras dimensiones difíciles de convertir en un número o bien en una variable cuantificable.

Si bien, tras el trabajo metodológico de la investigación evaluativa se logra la conversión de lo cualitativo en cuantitativo a través de las escalas de actitudes y los mapas perceptuales, queda para la definición metodológica la búsqueda de alternativas para obviar los efectos de la madurez de los eventos por medio de los estudios longitudinales.  Éstos que son tan escasos en nuestro medio colombiano, pueden librarnos de lo inmediato, a lo cual estamos tan acostumbrados con los estudios descriptivos de los fenómenos sociales.

Sin embargo, como estamos en terrenos de la administración donde además de hacer las cosas bien es necesario hacerlas oportunamente, se entiende entonces que el gerente social, de acuerdo con las circunstancias en el desempeño de su encargo –un gerente social no trabaja para sí, sino para otros y a través de otros-, tiene que cumplir con los mandatos de su junta o asamblea en razón de unas demandas de un público, para las cuales tiene él que ajustar los recursos entregados a su manejo, por lo que más que medir la eficiencia (menor consumo de energía) y la eficacia (cumplimiento de objetivos) dentro de los patrones clásicos de la economía, cuestiones que por demás son importantes, su actuación debe estar sometida a otros niveles de evaluación más acordes con la naturaleza de los servicios que maneja.

De una parte, proponemos que los servicios sociales se deben medir bajo su propia perspectiva, lo social, en cuyo caso nadie más llamado a calificar los servicios que el mismo denominado ‘cliente social’ en su dimensión cercana de cliente/usuario y los proveedores, y en su dimensión más distante de los públicos socio-culturales, político-legales y medioambientales.

Para este caso se pueden desarrollar las tecnologías de las auditorías de la calidad del servicio que se montan bajo la visión del usuario/cliente y las auditorias de imagen de la organización para el caso de los públicos.

Con respecto al desempeño gerencial, estimamos conveniente desarrollar un estudio del clima organizacional donde se destaquen los aspectos de la selección de las estrategias, el montaje de las estructuras y el favorecimiento de una cultura del enriquecimiento del trabajo y el crecimiento personal.  Acá, el instrumento básico es el cuestionario aplicado al personal de la organización en todos los niveles.

No obstante, queda flotando en el aire el problema de los resultados organizacionales que por su diversidad son de difícil medición, pero consideramos que debemos estudiar más a fondo las metodologías para ello.  Hasta ahora lo más común entre nosotros es admitir la vía de los indicadores de gestión, pero como herramienta, debemos recordar que es sólo una de las metodologías del control de gestión y que si bien para el caso de los asuntos sociales parece ser la más adecuada frente a las metodologías de la rentabilidad pública y del valor agregado que son más del fuero de proyectos de producción de bienes, quedan para el estudio y la investigación de los científicos sociales la potencialidad de las metodologías de los convenios de gestión y del excedente de la productividad global, que en sus formas incipientes han permitido medir la magnitud de los aportes de los recursos en empresas estatales.

Acerca del enfoque de la productividad global de los recursos se afirma que es “la bisagra sobre la que se debe y puede realizar la integración de lo económico y lo social; lo económico porque la productividad es la base de la eficiencia (de la organización) y lo social porque la productividad de cada factor es la medida de su contribución al producto (o servicio), y por lo tanto, la base sobre la que se asienta su remuneración y en consecuencia la distribución del producto (servicio) logrado entre las partes” [i]

En cuanto a los indicadores, vale señalar que:

1.    Ellos, desde su concepción teórica, fueron validados para conformar los llamados cuadros de mando, que, como bitácoras de la alta gerencia, deben señalar el rumbo de la organización en los niveles macros de sus diferentes áreas para trabajar bajo el aspecto de la gerencia por excepción.  Otros la llaman por resultados, lo que lleva implícita la nota del corto plazo.

2.    Como lo dicen los propios impulsadores del enfoque de los índices parciales (Instituto Nacional de Industria de España):  “sólo toman en cuenta factores aislados de la producción y, por tanto, no consideran que el proceso de producción en un sentido económico es un conjunto coordinado hacía un fin y, que por tanto (sic), lo importante es la partición de todos y cada uno de los factores”[ii]

Y mientras se desarrollan en Colombia las metodologías comentadas, creemos que es bastante interesante examinar las variantes de la evaluación de los resultados que se escriben en el libro de La Reinvención del Gobierno [iii], que coincide con la llamada evaluación indirecta.

  • En vez de medir procesos, se deben medir resultados: se puede tener el dato de los graduados en un curso, pero ¿de qué sirve sino se emplean?
  • Tanto la eficacia como la efectividad son importantes; ¿de qué vale saber que los costos por alumno son bajos, si las escuelas están en las posiciones más bajas en calidad?
  • Los resultados del programa son diferentes a los resultados políticos:  ¿de qué sirven los datos sobre los incrementos de los sueldos de los jueces, de las inversiones en sus edificios y enseres, y del aumento en el cubrimiento de las vacantes, si los índices de criminalidad, de inseguridad y de impunidad siguen en ascenso?
  • Vale invitar a que la academia se dedique más a investigar que a trasmitir y de manera prioritaria a validar tanta tecnología que ahora se puede adquirir y a posibilitar a sus alumnos la comprobación de los conocimientos.  Y  a las organizaciones de los asuntos sociales a que mediante convenios se presten como campo para la investigación más que como ahorro de recursos, porque al fin de cuentas, como vamos en materia de control en el sector social, sabemos constantemente sobre los buenos rendimientos y resultados inmediatos, pero de lo que no estamos seguros es de que ellos nos conducen a alguna parte.

 
Bibliografia:
[i] KELLER, Rodrigo y RODES BIOSCA, José.  Balance social y mejora de la productividad en la empresa.  En:  Banco de Bilbao.  I Jornada de Estudio  sobre Economía y Sociedad:  El Balance Social de la Empresa.  Bilbao. 1.982.
[ii] INI.  Estudio y aplicación de excedentes para las empresas del INI, bajo el enfoque social.  Madrid,  INI 1.978. Times New Roman
[iii] OSBORNE, David.  La reinvención del Gobierno.  Barcelona:  Paidós. 1.992.
 
 

* Tomado de: BARRERA RESTREPO, Efrén.  Ponencia en el Simposio Internacional de Gerencia Social.  Alcaldía de Medellín, abril 13 y 14 de 1.993.  En:  Revista Administración U.P.B.  No.9 (Octubre de 1.997); p.59-72

 
 
 
Por:
Efrén Barrera Restrepo, Ph.D.
Gerencia Pública & Marketing
 
 

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