MEJORANDO LA ATENCIÓN AL CIUDADANO

1065245_handshake (1)La implementación de la Nueva Gerencia Pública (NGP), que se ha venido dando en las reformas y reestructuraciones de los Estados desde los años 90 del siglo pasado, ha sido de manera desigual en  tiempo y modo en los diferentes países por las especificidades de sus historias y grados de desarrollo, y cuando alguien no conoce la evolución de sus características, de pronto puede verse representando un  falso papel de novedoso. La NGP “tiene por fundamento, las bases para que  el Estado sea eficaz y tenga un desarrollo sostenible en el plano económico y social, a través de la concentración de su capacidad en aquellas actividades públicas imprescindibles en el desarrollo y la búsqueda de formas alternativas de gestión para aumentar su capacidad administrativa. Esas bases(OCDE,1993; Ormond y Loffler,1999; Gruening,1998; Dunsire,1995; Osborne y Plastrick,1998) se estructuran en:

  • Descentralización política hacia los niveles regionales y locales.
  • Orientación del estado hacia los mercados: que en la realización de sus actividades se tenga en cuenta mecanismos tipo mercado como los bonos, los prepagos y contratación externa.
  • Orientación hacia el cliente y el uso de técnicas de calidad (la que vamos a ampliar en este escrito).
  • Organizaciones flexibles y de pocos niveles; estructuras planas y administradores “empoderados”.
  • Ambiente organizacional basado en la confianza.
  • Evaluación del desempeño con indicadores.
  • Control a posteriori y con base en indicadores y convenios de gestión.”.

Estas caracterizaciones de la NGP,  han acompañado muchos procesos de modernización del Estado (aunque, hoy este concepto tiene más vida en relación a las TIC y las redes sociales) y en muchas organizaciones estatales siguen siendo válidas, más cuando la calidad en la prestación de los servicios públicos en general   se ha tornado en una  exigencia pedida a voces por la comunidad en las áreas de atención al público, en las taquillas y salas de espera, por eso se introdujeron las técnicas de la arquitectura del servicio en el Municipio de Medellin  en 1998 y que pasamos de presentar en seguida:

Consideramos de suma importancia que se replantee la forma como se presta el servicio en el Municipio de Medellín, bajo la perspectiva del usuario, sus necesidades y expectativas.  Es por ello que el trabajo se enfoca especialmente al mejoramiento del entorno físico de las áreas blancas implícitas en los servicios que el Municipio de Medellín presta

La mejora de estos servicios redunda indudablemente en la calidad de vida de todos los que habitamos la ciudad, y especialmente en los siguientes aspectos: 

  • Se agilizará el pago de impuestos por parte de la ciudadanía y por tanto mejorará las finanzas municipales con lo cual el Municipio, mejorará su acción social de gobierno, pues podrá emprender nuevas obras y programas de beneficio común.

La justificación del trabajo podría partir de la misión de la organización, para ello tomamos las palabras de T. Levitt:

“El papel de la misión es proveer a los empleados, clientes y otras organizaciones con las cuales la empresa interactúa, una identidad y una clara definición de dónde (sic) la empresa y en cuál sentido pretende crecer”.

Para complementar lo anterior citamos la misión del Municipio de Medellin:

“Liderar la construcción colectiva del Municipio, en sus aspectos urbano y rural; estimular el desarrollo humano y cívico de sus habitantes para que sean libres, participativos, solidarios, tolerantes de las opiniones ajenas, responsables y amantes de la paz; garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes ciudadanos, así como la provisión de los bienes y servicios de consumo colectivo imprescindibles para una vida digna; y proyectar la ciudad de Medellin en las corrientes mundiales de la economía y la cultura”.

La arquitectura del servicio se compone de mecanismos de soporte físicos y procedimentales que buscan brindar servicios con calidad, eficiencia, eficacia y efectividad.  Por ello, para controlar la calidad del servicio debemos preocuparnos por:

  • Conocer las expectativas del cliente
  • Definir el sistema de calidad
  • Auditar la arquitectura y la prestación del servicio
  • Crear procesos internos de calidad
  • Generar una cultura de la calidad
  • Potenciar la comunicación

La brecha del servicio sólo podrá decrecer cuando sean compatibles las expectativas del usuario con los mismos servicios que brinda el Municipio de Medellin como organización.  Y es en este sentido que el Municipio debe trabajar: identificando las necesidades y las expectativas de la ciudadanía para lograr la prestación de servicios con alto grado de satisfacción.

Bien es sabido que la satisfacción es un término bastante abstracto y subjetivo, con un alto contenido de temporalidad.  Por ello los cambios demográficos y funcionales que ha sufrido la ciudad de Medellin y el sistema de la administración pública en la última década reclaman una nueva forma de prestación del servicio, más democrática, más participativa y principalmente competitiva.

Para lograr este cambio en la prestación del servicio, es necesario plantear una serie de acciones de mejoramiento físico y espacial de las áreas blancas (zonas de atención  al público) del Municipio de Medellin  partiendo del análisis de los espacios existentes y teniendo presentes los requerimientos de los servicios que el Municipio como entidad pública presta y las necesidades de la ciudadanía como cliente.  Se busca como fin último el mejoramiento del servicio personal, bajo los principios de eficiencia, eficacia y efectividad.”

(Tomado de: Uribe, B; Barrera, E. y Mejía. Las zonas blancas del servicio. Tecnología Administrativa. UDEA. Vol. XII .No.26.ene-abr 1998.)

Por:

Efrén Barrera Restrepo, Ph.D.

Gerencia Pública & Marketing

Un pensamiento en “MEJORANDO LA ATENCIÓN AL CIUDADANO

  1. La NGP data de varias décadas, el usuario es el que ocupa el lugar central, para evaluar positivamente o negativamente la calidad de la atención y el servicio prestado.
    Es muy importante trazar políticas de mejoramiento en la calidad de atención, sin dejar de lado metodologías que cuenten con actividades que puedan gestionar el manejo de las inconformidades y solucionarlas.

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