SI NO ES DIGITAL,DE QUÉ TRANSFORMACIÓN  ME HABLA ?

Las palabras en su contexto y en su época. Hoy cuando las TIC han avanzado de manera vertiginosa y la tecnología se hace más pegada a la piel de las personas, ( si es que, no  se encuentra dentro de ella)  no podemos imaginar que aún existan exitosas reformas o reestructuraciones de las organizaciones que no estén dentro de la especie Digital. Y en verdad todavía se leen noticias de esas reformas planeadas a largo plazo con metodologías heredadas del funcionalismo y del organicismo y lo que es aún más  dañino para la misma organización, diseñar modificaciones de la estructura de manera improvisada y de aprobación ligera en los consejos directivos, a las que de manera fortuita implantan y las  llaman eufemísticamente “adecuaciones”; cual símil de la reposición del  cuadro torcido en la pared, como para que no se note mucho lo que lleva por dentro esa tal “adecuación”; que en el fondo no pasa de ser un favor de cumplimiento electoral, un amiguisimo burocrático o devolución de favores de inconfesables.
Hoy se imponen las transformaciones digitales, no las hay de otro tipo. O se modernizan de verdad las estructuras revisando sus procesos, implantando flujos de trabajo efectivo y de creación de valor y  aprovechando los beneficios de la tecnología  que viene condensada en los software y se tienen los necesarios hardware o  mejor no hacer nada; pero  no se puede mentir  a los públicos interesados(stakeholders) de la organización tratada de esa manera. Por pobre que sea el municipio o atrasada que esté la  universidad( por ejemplo)  en materia de tecnología, negarles que se inicien de una vez por todas en la era de lo digital, como lo demanda el progreso al día de hoy,  no sería pensar de manera retrógrada sino perversa  para la continuidad  de la organización. Y entre mas atrasada y pobre sea la organización más  mérito tiene la decisión de optar por la transformación  digital que se hace imperativa; pues estamos llegando con algunas organizaciones, al extremo feo de encontrasen en nivel cero de operatividad digital frente al nivel que exhiben  los usuarios y clientes; los que ya han entrado en el mundo digital y lo viven a cada instante.
Absurdamente se cree que la transformación digital es una mera operación de compra de tecnología, lo que demuestra la reacción mental a su implantación, más, no es así. Lo primero que se hace fundamental para la transformación digital es la actitud de la alta dirección de la organización con  el convencimiento de la urgencia y necesidad de ella; luego la disposición y apertura mental del personal al cambio que es necesario  y que se espera sea diseñado y orientado por el asesor del proceso, de cual se espera que tenga la condición ética de proponer lo mejor y lo más factible para la organización y sus públicos interesados, sobre los cuales se enfoca la transformación.
La transformación digital es una etapa evolutiva de las organizaciones y mas que la introducción de la tecnología misma, es la aceptación de los cambios económicos y sociales que traen las nuevas tecnologías en la vida de las personas; por ello es importante reconocer que se necesita de las personas para avanzar en la transformación digital, que todos los días nos propone inmensos volúmenes de datos con los cuales en su uso proporcionado y adecuado nos permite ser más efectivos, eficaces y eficientes en las tareas de las organizaciones, dejando a las máquinas las tareas rutinarias para poder dedicarnos como seres pensantes a las labores de análisis y de innovación y poder ofrecer mejores y nuevos servicios y productos.

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LA ADMINISTRACIÓN ENTRE PODER Y SERVICIO.

Del discurso pronunciado por D. Mariano Baena del Alcázar, con motivo de la investidura de su doctorado honoris causa de la Universidad Rey Juan Carlos, en Móstoles, el 9 de septiembre de 2016, destacamos los siguientes párrafos, que detallan lo fundamental del titulo ya escrito.

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LA ADMINISTRACIÓN ENTRE PODER Y SERVICIO. SU SITUACIÓN ANTE LA SOCIEDAD

1.”Es para mí una particular satisfacción el que sea esta Universidad la que me hace el honor, pues fue la que más decididamente acogió los estudios de Ciencia de la Administración, a los que he dedicado buena parte de mi vida académica desde los años setenta del pasado siglo. Pues fue esta Universidad la primera que nombró sin conflictos cierto número de profesores en el Departamento correspondiente”

2. “Como es sabido la Administración es un complejo orgánico integrado con el Gobierno o, para expresarlo de modo más convencional, en el Ejecutivo. Me parece que ello justifica que deba llamarse particularmente la atención sobre los puestos de máxima jefatura, autentico gozne entre Administración y Gobierno, tanto más cuanto que son los provistos según criterios de confianza política. Son los miembros del Gobierno y los titulares de estos puestos quienes ejercen el poder y dictan los actos de poder correspondientes.

3. “una cuestión a destacar, generalmente inadvertida, es que los actos administrativos – los actos de poder típicos junto con la ley y la sentencia- nunca se dictan por personas que tengan simplemente la condición de funcionarios, sino precisamente por los miembros del Gobierno o por las personas nombradas según criterios de confianza política, que pueden tener o no aquella condición”

4.”Es claro que la organización de ésta(administración) tiene una cabecera formada por los puestos bisagra entre política y Administración, y de esta cabecera depende el conjunto de puestos en los que trabajan cientos de miles y a veces millones de personas en los países civilizados”.

5. ” esta es la cuestión central, que la existencia de la Administración como ahora la conocemos sólo está justificada por los servicios que presta. No se olvide sin embargo que las prestaciones se realizan desde una posición de autoridad y justamente por ello es necesario un equilibrio”.

6. “Estamos sin embargo ante una cuestión espinosa, pues debe tenerse en cuenta que muy diversas ideologías centran sus posiciones políticas precisamente en la reivindicación de mayores y mejores servicios. Por otra parte en las últimas décadas se ha visto con hostilidad a personas decisivas para este binomio autoridad- prestación, y así buena parte de los miembros de la clase política desataron una campaña contra los altos funcionarios. Adviértase un dato que no carece de interés. Como una suerte de moda científica, hace un par de décadas se suscitaron una serie de cuestiones sobre la necesaria ética de los funcionarios, sobre todo de los altos funcionarios. Desgraciadamente -y de ello nos lamentamos todos ahora- el tiempo ha demostrado que tan importante o más es la ética de los políticos, antes apenas mencionada”

7.”es clara la tendencia a realizar la gestión como lo hace la empresa privada, tanto por la pretensión (imputable a los políticos) de sustraerse a los controles que existen el sector público, como por la impopularidad de la gestión pública en comparación con la privada, que se afirma (por regla general sin demostración suficiente) que da lugar normalmente a resultados más eficaces”

8.”Inicialmente se partía de una situación que, vista desde ahora, podría considerarse clásica. En su momento, tras los estudios técnicos y las deliberaciones políticas correspondientes, las medidas (medidas que implicaban muchas veces prestaciones de servicios) eran aprobadas por el Parlamento o por el Gobierno según lo que estableciera el sistema político. La ejecución de las medidas se confiaba a la Administración, que disponía de los medios suficientes, y en el curso de esa ejecución entraba en contacto con los ciudadanos y con las empresas. Se pensaba que era suficiente esa ejecución administrativa que, salvo excepciones, cumplía los objetivos políticos realizando en su caso una actividad de prestación. Pero en más de una ocasión se comprobó que ello no era cierto (al menos en cuanto a la eficacia de las medidas) y esta comprobación llevó a profundizar en el estudio de las distintas fases del proceso de adopción y ejecución de la decisión. A consecuencia de ello se formuló la teoría de las políticas públicas, la cual dominó el panorama científico de la especialidad durante varias décadas. Se advirtió que los destinatarios de las medidas podían no estar de acuerdo con los fines y además podían protestar contra el empleo de ciertos medios, y valorar de forma negativa e incluso muy negativa la eficacia y/o la eficiencia de la ejecución.

9.”La consecuencia o deducción que se obtuvo fue que debía prestarse más atención a la reacción de la sociedad, no habiendo existido o no habiendo sido suficiente la participación de la ciudadanía. Aunque se mantenía que ésta era necesaria, pocas veces se realizaba de forma satisfactoria, en ciertos casos porque se limitaba a la fase de adopción de la decisión, y otras veces porque hubiera sido necesario que se llevase a la práctica durante la ejecución, lo que no se había cumplido. A la vista de ello se valoró como una exigencia ineludible que la autoridad competente afectada tuviera un buen conocimiento de la realidad social, y además que fuese capaz de influir en los sectores sociales para llegar a acuerdos con ellos, aunque dialogando desde una posición de autoridad. Para mí esto y no otra cosa es la llamada gobernanza.”

Para el texto completo consultar:

http://laadministracionaldia.inap.es/noticia.aspid=1506602&nl=1&utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=15/9/2016

CINCO TENDENCIAS DE LOS CENTROS COMERCIALES

 

CC stafe. Med-Col

CC stafe. Med-Col

Los  “ nuevos templos” de la sociedad del consumo han recorrido un trayecto muy interesante en sus variables de la construcción; de los estudios muy racionales de la mitad del siglo pasado donde se estrenaban las fórmulas  físicas de la gravitación para medir el poder de atracción(ley de Reilly) de los puntos de las grandes superficies de tiendas y supermercados, con la inclusión del concepto “ancla”, se ha pasado al concepto de la “experiencia global de la visita”, donde se mezclan el marketing experiencial y de las emociones. Ya no se piensa en el conglomerado de tiendas una tras otra, para que los compradores como en un corral (mall) tengan que al fin caer en algunas de ellas; sino en el sitio “abierto”, donde los prospectos  encuentran un sitio de recreación, diversión y pasatiempo(entertainment). Son  para algunos críticos, el sitio de encuentro de las personas por la negación de las ciudades  de brindar los espacios públicos necesarios para ejercer los derechos de los ciudadanos. Y así encuentran en los centros comerciales la oportunidad de  interactuar con sus semejantes  a un precio detallado por el consumo obligado: de nuevo lo público se convierte en negocio privado.

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En el cuadro adjunto se listan las nuevas tendencias de los centros comerciales, las cuales para  comprender su desarrollo, conviene repasarlas con el uso de las nuevas tecnologías que han permitido la aparición del Geomarketing, que revive antiguas teorías de la localización comercial, pero con  una visión integrada gracias a los sistemas de información geográficas(SIG), y que lo definen como:” el área de Marketing orientada hacia el conocimiento global del cliente, sus necesidades y comportamientos dentro de un entorno geográfico determinado, que nos ayuda a tener un visión más completa del mismo y a identificar sus necesidades”(Alcaide Casado et il,2012)

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Efrén Barrera Restrepo, Ph.D.

Gerencia Pública & Marketing

 

GERENCIA SOCIAL:HACIA UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN SOCIAL

 

Tomada de  medellin travel-24-01-2016

Tomada de medellin travel-24-01-2016

El período 1995-1997 del Alcalde  de Medellin,  se inició con la decisión de adoptar para el manejo de las políticas públicas sociales  del municipio, el modelo de gestión ya conocido en la ciudad y en el país, de las  GERENCIAS SOCIALES; como la mejor opción de darle continuidad  a ese desvelo  y cuidado por las inversiones sociales que siempre los alcaldes anteriores habían tenido bajo el modelo de las GERENCIAS de PAZ, nacidas  estas, para darle respuesta a las demandas sociales de una población  sumida en el miedo y la desesperanza por el domino de los grupos de narcotraficantes.

La implantación de las Gerencias Sociales se dieron en diez zonas del mapa de la ciudad, donde los gerentes coordinan las intervenciones sociales en los diferentes barrios,con la  profunda convicción de la necesidad” de construir instrumentos modernos, efectivos y dinámicos para el manejo de la política social, que permitieran la concertación, planeación, priorización y evaluación de la inversión social en el municipio y el manejo eficiente de los recursos destinados para tal fin.

Lo mas importante del modelo es que su desarrollo e implantación que  fue total y real, y de cuyos  objetivos, estrategias,características, elementos e instrumentos  encontramos huellas en la publicación de 1997, que  tiene como titulo el mismo que usamos para este escrito:GERENCIA SOCIAL :HACIA UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN SOCIAL; que como bien se dice en la introducción es” para confrontarlo con otras propuestas que permitan mejorarlo cada vez más y adecuarlo permanentemente a las realidades de nuestro sociedad porque estamos convencidos de que la Gerencia de lo Social es ..La Gerencia de lo turbulencia, como lo anota Bernardo Kliksberg refiriéndose a los cambios incesantes que en materia económica y política social afronto el mundo actual y muy especialmente nuestro continente. ”

Se reconoce también que si bien el modelo nació en esa administración municipal, él se debe a la “construcción con aportes valiosísimos de todos los actores sociales que trabajan por Medellín… mediante un trabajo articulado con el sector privado y la sociedad civil en su conjunto. Significativo ha sido el aporte conceptual y académico de nuestras universidades y de entidades que como el Banco lnteramericano de Desarrollo (BlD), el Proyecto Regional de Naciones Unidas para la Modernización del Estado, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y otros importantes organizaciones”

La  publicación comentada es un testimonial,  de la continua atención de las  diferentes administraciones municipales  de Medellín para crear ambientes,  estrategias, modelos, e instrumentos  de gestión de las políticas públicas; en este caso del sector social.

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Efrén Barrera Restrepo, Ph.D.

Gerencia Pública & Marketing

 

75 años de PAR:PUBLIC ADMINISTRATION REVIEW

Desde el inicio de este año 2015, la tradicional revista que ha ilustrado  profusamente la administración pública en el continente americano, ha venido celebrado su aniversario 75  de su inicio, en el año de 1940.De manera constante y perenne ha difundido la teoría y la practica de la ciencia de la administración con especial énfasis en la Norteamericana, pero sin descuidar las discusiones teóricas del campo en su universalidad y la publicación abierta de las experiencias de diferentes gobiernos americanos y las practicas de sus agencias; todos sus temas siempre con un enfoque de comparación y de confrontación, dentro de la característica de la contingencia de  propia naturaleza de la administración pública.

Y por ello, no podíamos dejar pasar el año, sin hacer referencia a los presidentes de American Society for Public Administration, ASPA, la organización que respalda la ilustre publicación y un homenaje a sus editores; cuyos nombres revelan la importancia de ella.IMG_5892[1]

Los seis números del 75- volumen de este año contienen artículos con especial dedicatoria al aniversario, contestando a cuestiones fundamentales de este campo del conocimiento en el cual, PAR ha jugado un papel de importancia para las administraciones  públicas del mundo por sus aportes:evolución de la Administración Pública; pasado y futuro del presupuesto clásico; incrementalismo, la labor del Gobierno,motivación, inclusión, diversidad de género; redes y trabajo en red, participación en los presupuestos; nueva revisión al servicio público o el problema de la construcción de una ciencia de la Administración pública.

Y no menos importante es la publicación de la selección de los artículos mas influyentes en el desarrollo de administración pública en los 75 años de existencia de PAR; donde se encuentran unos  escritos clásicos, que son de obligatoria mención en los cursos  estructurados de la Ciencia administrativa.

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Efrén Barrera Restrepo, Ph.D.

Gerencia Pública & Marketing

 

 

EL PRIMER PASO DE LA “EMERGENCIA DE TRANSPARENCIA”

DSC01781Atender una “emergencia de transparencia” va mas allá de remontar esa ola de opinión adversa que  se crea por el escándalo mediático apoyado por la publicidad prepagada; es diseñar una respuesta  planificada a la demanda de la ciudadanía sobre el manejo de la institución pública, es hacer una  programación institucional para tener un gobierno abierto:
Ser transparente, hacer buen gobierno y dar participación a la comunidad; es algo más que un plan de comunicación, es un propósito que se da en el día a día, con la proyección de lograr la supervivencia y la sostenibilidad  de la institución y más si esta se dedica a la educación superior o es una universidad. Para esta, la transparencia es esencial a su condición y naturaleza derivada de la  misma pedagogía y sus tres misiones básicas, de la docencia, la investigacion y la extensión, como no podría de ser de otra manera.

Con la transparencia, las IES (instituciones de educación superior) le apuestan al mantenimiento de la confianza ciudadana, a la disuasión de la corrupción y motivan la productividad de la gestión .

El ambiente democrático tan reclamado en las IES,  lleva impresa la necesidad de circulación y profusión de la información y el conocimiento,  sin tapujos ni secretos (solo los protegidos por la ley) y menos de  los practicados por los funcionarios a su libre albedrío y por los temores reverenciales a las rectorías.

La transparencia se inicia de manera activa con la información pública, (sin que tenga que ser solicitada por normas como el derecho de petición)  y tanta como sea posible. Por ello la implantación de metodologías y adquisición de tecnologías modernas para reunir, procesar y difundir la información, debe ser otro de los procesos organizacionales.

Si la emergencia  sucede en una institución gubernamental bien merece la intervención de los controles; pero si se da en una de educación superior los recelos sociales se activan y demandan acciones concretas y certeras, más allá de los intereses políticos de las directivas externas, por lo que toda la comunidad universitaria debe trazar una ruta de la universidad abierta, e iniciar de inmediato la construcción de tal modelo de universidad sobre los tres pilares : la transparencia, la participación y la rendición de cuentas; que se deben traducir en acciones institucionales en todos los ámbitos universitarios y no una mera promesa electoral que se queda en el papel del programa de gobierno.
Para iniciar ese camino, de efectuar montar un plan de gobierno abierto, se puede hacer de una manera sencilla, la  presentación de un portal , que vaya más allá de los contenidos educativos y las publicaciones académicas Este debe contener como mínimo, la siguiente información:
1.   Elementos constitutivos de la IES: Fines y propósitos organizacionales( misión, visión, delineamiento ético y valores). Estructura  organizativa: oficinas y autoridades ( gobierno) y hojas de vida.
2. Perfiles de de los profesores, investigadores y personal de apoyo a los procesos misionales.
3. Ofertas de trabajo y procedimientos de vinculación tanto de profesores como de personal administrativo.
4. Direcciones del personal y formas de contacto.
5. Programas académicos: Historia del programa,  contenido, titulaciones, profesorado y méritos alcanzados, datos que demuestren cumplimiento de la normativa sobre la materia,  registros, certificaciones, acreditaciones; movilidad, dimensión y relaciones internacionales de los programas y cursos; producción académica, investigaciones y publicaciones de los programas individualmente.
6. Sobre el alumnado: Modelo pedagógico y didáctico, perfiles de los matriculados y  análisis socio-económico de ellos.  Rendimientos académicos. Costos de matricula y demás derechos. Información de los graduados y sus desempeños. Estatutos de convivencia y comportamiento. Programas de bienestar, beneficios  y servicios. Estudios de satisfacción y calidad de los servicios educativos.
7. Sobre las finanzas institucionales: Presupuestos ( de ingresos y gastos)  y sus distribuciones;  ayudas, donaciones y subvenciones; planes de inversiones; licitaciones y contratos; de manera detallada todos estos temas y sobretodo la actualización constante y demostraciones del mantenimiento de los datos.
8. Sobre los servicios: Informaciones sobre los horarios de las dependencias y atención al público, formas de comunicarse con las oficinas; imágenes,  planos, mapas  de las oficinas y todas las instalaciones y señalización completa y actualizada. Normas sobre uso de las instalaciones y servicios: bibliotecas,  servicios informáticos, instalaciones deportivas, culturales, servicios médicos y de enfermería, cafeterías, guarderías, gimnasio restaurantes y parqueaderos.
9. Noticias: Informar  con anticipación de todos de los eventos que se van a realizar y sus fechas y lugares. y  reseñar los pasados.

Es importante anotar que si no hay personal para mantener el portal al instante, como se obliga ahora por el desarrollo de las tecnologías, es mejor no tener un portal. Y como esto es lo mínimo, es conveniente advertir  también, que un portal hoy se mantiene con enlaces  a todas las formas y maneras de relación por medio de las redes sociales, que permiten la interacción constante.

ebrPor:

Efrén Barrera Restrepo, Ph.D.

Gerencia Pública & Marketing